مدل پویایی توانمندی‌های میان‌داری شرکت‌های بزرگ در گذر به بانکداری باز

نوع مقاله : مقاله علمی پژوهشی

نویسندگان

1 دکتری، گروه مدیریت فناوری، دانشکده مدیریت صنعتی و فناوری، دانشکدگان مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران.

2 دانشیار، گروه مدیریت فناوری، دانشکده مدیریت صنعتی و فناوری، دانشکدگان مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران.

3 استاد، گروه مدیریت صنعتی، دانشکده مدیریت صنعتی و فناوری، دانشکدگان مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران.

10.22059/imj.2025.389109.1008225

چکیده

هدف: به‌منظور مدیریت و هدایت شبکه‌های بین‌سازمانی، جایگاه میان‌دار در شبکه‌های نوآوری ضروری است و شرکت کانونی که معمولاً در شبکه این نقش را ایفا می‌کند، به احصا و ارتقای توانمندی‌های میان‌داری خود نیاز دارد. همچنین به‌منظور تثبیت دیدگاه راهبردی و بلندمدت به توانمندی‌های میان‌داری، باید در دو سطح ایستا (در مراحل راه‌اندازی و عملیات روزمره شبکه) و پویا (در زمان بروز تغییر اساسی در متغیرهای اصلی شبکه) از سوی بنگاه کانونی توجه شود. هدف این پژوهش ارائه مدلی برای تبیین پویایی توانمندی‌های میان‌داری شرکت‌های بزرگ مالی و بانک‌ها در گذار به بانکداری باز است. بر این اساس، این پژوهش با تمرکز روی تغییرات توانمندی‌های میان‌دار شبکه در مواجهه با پارادایم بانکداری باز، ضمن معرفی توانمندی‌های نوظهور در فضای جدید، ابعاد مختلف را برای نقش‌های میان‌داری در این سیر تحولی بررسی می‌کند.
روش: این پژوهش بر اساس مطالعۀ موردی صنعت بانکداری ایران با تمرکز روی بانک‌های موفق میان‌دار شبکه‌های نوآوری در به‌کارگیری بانکداری باز، به‌عنوان سطح تحلیل و همچنین توانمندی‌های میان‌داری شبکه‌های نوآوری به‌عنوان واحد تحلیل صورت گرفته است. با در نظر گرفتن پارادایم بانکداری باز به‌عنوان عامل برهم‌زننده و با بهره‌گیری از ۱۹ مصاحبۀ نیمه‌ساختاریافته برای تحلیل پنج بانک منتخب میان‌دار در شبکه‌های نوآوری بانکی که توسط معیارهای چهارگانه برگزیده شده بودند، مجموعه توانمندی‌های میان‌داری در سه مقطع زمانی بانکداری بسته، برهۀ مهاجرت و همچنین بانکداری باز، با روش تحلیل محتوا کدگذاری و شناسایی شدند.
یافته‌ها: در این پژوهش مجموعه توانمندی‌های میان‌داری برای شرکت کانونی، در سه مقطع زمانی بانکداری بسته، برهۀ مهاجرت و همچنین بانکداری باز، شناسایی و در قالب مدل پویایی تبیین شد. بر این اساس چهار تم اصلی توانمندی در بانکداری بسته، یک تم در مرحلۀ مهاجرت با عنوان مدیریت دگردیسی شبکه و همچنین ۲۲ مقوله جدید تحت چهار تم اصلی با عناوین طراحی و راه‌اندازی شبکه، القای ارزش شبکه‌ای پلتفرم، مشروعیت‌بخشی به پلتفرم و مشارکت‌دهی شبکۀ پلتفرم در خصوص توانمندی‌های میان‌دار بانکداری باز ارائه شد. همچنین با مقایسه و تحلیل نتایج در دو فضای اشاره شده، توانمندی‌های نوظهور معرفی شدند، برخی از مواردی که در بانکداری سنتی موجود بودند، حذف شدند، تعدادی از توانمندی‌ها به‌صورت یکسان تکرار و برخی از آن‌ها با اضافه‌شدن مفاهیم و کدهای جدید و غیرتکراری، به‌عنوان توانمندی‌های تقویت‌شده دسته‌بندی شدند.
نتیجه‌گیری: نتایج این پژوهش از بُعد نظری، ضمن ارائۀ مجموعه‌ای جامع از توانمندی‌ها و قابلیت‌های موردنیاز برای میان‌داری شبکۀ نوآوری، با نگاهی پویا ابعاد تاریک این موضوع را در مواجهه با تغییرات پارادایمی فناوری بررسی کرد و تئوری‌های قبلی را ارتقا بخشید. کلیه نقش‌ها و توانمندی‌های موردنیاز بانک‌های میان‌دار در دو پارادایم بانکداری سنتی/ بسته و همچنین بانکداری باز برای میان‌داری شبکه‌های نوآوری حول خود، به‌صورت دسته‌بندی‌شده ارائه شد. بر این اساس، مبحث میان‌داری شبکه‌های نوآوری پلتفرم‌محور و ابعاد مختلف آن با تکیه بر توانمندی‌های میان‌داری پلتفرم‌های بانکداری باز، در این پژوهش شناسایی و ارائه شد. مطابق با نتایج به‌دست‌آمده، لزوم تغییر در توانمندی‌های میان‌داری برای شرکت کانونی، در مواجهه با تغییرات پارادایمی از نوع فناوری، به‌منظور حفظ مزیت رقابتی ضروری به نظر می‌رسد.

کلیدواژه‌ها

موضوعات

عنوان مقاله [English]

Dynamic Model of Orchestration Capabilities of Large Companies in the Transition to Open Banking

نویسندگان [English]

  • Milad Yadollahi 1
  • Nima Garousi Mokhtarzadeh 2
  • Ahmad Jafarnejad 3
1 Ph.D., Department of Technology Management, Faculty of Industrial Management and Technology, College of Management, University of Tehran, Tehran, Iran.
2 Associate Prof., Department of Technology Management, Faculty of Industrial Management and Technology, College of Management, University of Tehran, Tehran, Iran.
3 Prof., Department of Industrial Management, Faculty of Industrial Management and Technology, College of Management, University of Tehran, Tehran, Iran.
چکیده [English]

Objective
To effectively manage and guide inter-organizational innovation networks, the role of the orchestrator is crucial. Typically assumed by the focal firm, this position necessitates continuous assessment and enhancement of orchestration capabilities. For a strategic, long-term approach, these capabilities should be evaluated at two levels: static (during the network's launch and daily operations) and dynamic (during fundamental changes in the network's primary variables). This research aims to present a model that elucidates the dynamics of orchestration capabilities within large financial companies and banks transitioning to open banking. The study focuses on the shifts in orchestration capabilities in response to the open banking paradigm, introduces emerging capabilities within this new framework, and examines various dimensions of orchestration roles throughout this evolution.
 
Methods
This research employs a case study method focused on the banking industry, specifically targeting successful banks at the core of innovation networks utilizing open banking. The level of analysis is centered on the adoption of open banking, while the unit of analysis is the orchestration capabilities within these innovation networks. Recognizing the open banking paradigm as a disruptive factor, 19 semi-structured interviews were conducted to analyze five selected banks, chosen based on four criteria, acting as orchestrators of banking innovation networks. The orchestration capabilities were coded and identified through content analysis across three distinct time periods: closed banking, migration period, and open banking.
 
Results
In this study, middleware capabilities were identified and explained through a dynamic model across three time periods: closed banking, the migration phase, and open banking. Four main themes of capabilities were identified for closed banking, while a single theme titled "network transformation management" emerged for the migration phase. For open banking, 22 new categories were identified under four main themes: network design and launch, platform network value induction, platform legitimacy, and platform network participation. By comparing and analyzing the results across these periods, emerging capabilities were introduced, certain traditional banking capabilities were eliminated, some capabilities remained unchanged, and others were enhanced by adding new and unique concepts and codes.
 
Conclusion
From a theoretical perspective, this research provides a comprehensive set of roles and capabilities essential for orchestrating innovation networks. It examines the darker aspects of orchestration with a dynamic perspective, considering technological paradigm shifts and improving previous theories. The study categorizes all the roles and capabilities required by orchestrator banks in both traditional/closed banking and open banking paradigms. Consequently, it identifies and presents the various dimensions of platform-based innovation network orchestration, relying on the orchestration capabilities of open banking platforms. According to the findings, it is crucial for the focal company to adapt its orchestration capabilities in response to technological paradigm shifts to maintain a competitive advantage.

کلیدواژه‌ها [English]

  • Orchestration capability
  • Network orchestration
  • Innovation network
  • Open banking

مراجع

یداللهی، میلاد؛ مختارزاده، نیما؛ جعفرنژاد، احمد؛ ثقفی، فاطمه و قاضی نوری، سید سروش (1401). توانمندی میان‏داری شبکه‌های نوآوری: مرور نظام‌مند ادبیات موضوعی. مدیریت نوآوری در سازمان‌های دفاعی، 5(3)، 103-132
 
References
Abrahamsen, M. H., Henneberg, S. C. & Naudé, P. (2012). Using actors' perceptions of network roles and positions to understand network dynamics. Industrial Marketing Management, 41(2), 259-269.
Ahuja, G., Soda, G. & Zaheer, A. (2012). The genesis and dynamics of organizational networks. Organization science, 23(2), 434-448.
Batterink, M. H., Wubben, E. F. M., Klerkx, L. & Omta, S. W. F. (2010). Orchestrating innovation networks: The case of innovation brokers in the agri-food sector. Entrepreneurship and regional development, 22(1), 47-76.
Clegg, S., Josserand, E., Mehra, A. & Pitsis, T. S. (2016). The transformative power of network dynamics: A research agenda. Organization Studies, 37(3), 277-291.
Dagnino, G. B., Levanti, G. & Destri, A. M. L. (2016). Structural Dynamics and Intentional Governance in Strategic Interorganizational Network Evolution: A Multilevel Approach. Organization Studies, 37(3), 349-373.
Dhanaraj, C. & Parkhe, A. (2006). Orchestrating innovation networks. Academy of management review, 31(3), 659-669.
Efstratiadou, E. A., Papathanasiou, I., Holland, R., Archonti, A. & Hilari, K. (2018). A systematic review of semantic feature analysis therapy studies for aphasia. Journal of Speech, Language, and Hearing Research, 61(5), 1261-1278.
Eisenhardt, K.M. & Martin, J.A., (2000). Dynamic capabilities: what are they? Journal of strategic management, 21, 21-105.
Faccin, K., Wegner, D. & Balestrin, A. (2020). How to orchestrate R&D networks? The role of orchestration subprocesses and collaborative practices over time. Creativity and Innovation Management, 29(1), 161-177.
Gomber, P., Kauffman, R. J., Parker, C. & Weber, B. W. (2018). On the fintech revolution: interpreting the forces of innovation, disruption, and transformation in financial services. Journal of Management Information Systems, 35(1), 220-265.
Heidenreich, S., Landsperger, J. & Spieth, P. (2016). Are innovation networks in need of a conductor? Examining the contribution of network managers in low and high complexity settings. Long Range Planning, 49(1), 55-71.
Hu, Y. & Sørensen, O. J. (2012). Open innovation in networks: specifying orchestration capability for SMEs. Ledelse & Erhvervsøkonomi, 77(2), 7-24.
Hurmelinna-Laukkanen, P. & Nätti, S. (2018). Orchestrator types, roles and capabilities – A framework for innovation networks. Industrial Marketing Management, 74, 65-78.
Hurmelinna-Laukkanen, P., Nätti, S. & Pikkarainen, M. (2021). Orchestrating for lead user involvement in innovation networks. Technovation, 108.
Hurmelinna-Laukkanen, P., Olander, H., Blomqvist, K. & Panfilii, V. (2012). Orchestrating R&D networks: Absorptive capacity, network stability, and innovation appropriability. European Management Journal, 30(6), 552-563.
Kaartemo, V., Coviello, N. & Nummela, N. (2020). A kaleidoscope of business network dynamics: Rotating process theories to reveal network microfoundations. Industrial Marketing Management, 91, 657-670.
Kodama, M. (2023). Management system for strategic innovation: building dynamic capabilities view of the firm. Routledge.
Kodama, M. (2024). Dynamic capabilities and asset orchestration. Knowledge and Process Management, 31(2), 101-127.
Lincoln, Y. S., & Guba, E. E. (1986). Research, evaluation, and policy analysis: Heuristics for disciplined inquiry. Review of Policy Research, 5(3), 546-565.
Miskam, S. & Eksan, S. H. R. (2018). Big Data and Fintech in Islamic finance: Prospects and challenges. In 4th Muzakarah Fiqh & International Fiqh Conference (MFIFC 2018), October (pp. 90-103).
Mitrega, M. & Pfajfar, G. (2012). Networking Through Knowledge About Partners-Comparison Of Two CEE Economies. In 28th Annual Industrial Marketing and Purchasing Group Conference, Rome, Italy.
Mitrega, M. & Pfajfar, G. (2015). Business relationship process management as company dynamic capability improving relationship portfolio. Industrial Marketing Management, 46, 193-203.
Muthukannan, P. & Gozman, D. (2019). Meeting the challenge of Fintech startups: The development of dynamic capabilities at incumbent banks.
Nambisan, S. & Sawhney, M. (2011). Orchestration processes in network-centric innovation: Evidence from the field. Academy of management perspectives, 25(3), 40-57.
Nätti, S., Hurmelinna-Laukkanen, P. & Johnston, W. J. (2014). Absorptive capacity and network orchestration in innovation communities - promoting service innovation. Journal of Business and Industrial Marketing, 29(2), 173-184.
Nilsen, E. R. & Gausdal, A. H. (2017). The multifaceted role of the network orchestrator - a longitudinal case study. International Journal of Innovation Management, 21(6).
Perks, H., Kowalkowski, C., Witell, L. & Gustafsson, A. (2017). Network orchestration for value platform development. Industrial Marketing Management, 67, 106-121.
Pikkarainen, M., Ervasti, M., Hurmelinna-Laukkanen, P. & Natti, S. (2017). Orchestration Roles to Facilitate Networked Innovation in a Healthcare Ecosystem. Technology Innovation Management Review, 7(9), 30-43.
Ritala, P., Armila, L. & Blomqvist, K. (2009). Innovation orchestration capability—Defining the organizational and individual level determinants. International Journal of Innovation Management, 13(04), 569-591.
Ritala, P., Hurmelinna-Laukkanen, P. & Nätti, S. (2012). Coordination in innovation-generating business networks - the case of Finnish Mobile TV development. Journal of Business and Industrial Marketing, 27(4), 324-334.
Rizvi, S. K. A., Naqvi, B. & Tanveer, F. (2018). Is Pakistan Ready to Embrace Fintech Innovation? The Lahore Journal of Economics, 23(2). DOI:10.35536/lje.2018.v23.i2.A6
Saka-Helmhout, A. & Ibbott, C. J. (2014). Network orchestration: Vodafone’s journey to globalization. In Orchestration of the Global Network Organization (Vol. 27, PP. 121-147), Emerald Group Publishing Limited.
Sawhney, M. & Nambisan, S. (2007). The global brain: Your roadmap for innovating faster and smarter in a networked world, Pearson Prentice Hall.
Shahabi, A., Azar, A., Radfar, R. & Asadifard, R. A. (2020). Combining Soft Systems Methodology with Interpretive Structural Modeling and System Dynamics for Network Orchestration: Case Study of the Formal Science and Technology Collaborative Networks in Iran. Systemic Practice and Action Research, 33(4), 453-478.
Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic management journal, 28(13), 1319-1350.
Teece, D. J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic management journal, 18(7), 509-533.
Toigo, T., Wegner, D., Silva, S. B. & Zarpelon, F. M. (2021). Capabilities and skills to orchestrate innovation networks. Innovation and Management Review, 18(2), 129-144.
Verhoeven, K. B. T., & Maritz, A. (2012). Collaboration for Innovation: Network processes and capabilities. In ISPIM Conference Proceedings (p. 1). The International Society for Professional Innovation Management (ISPIM).
Wegner, D., Silva, S. C. & De Rossi, G. (2018). The development dynamics of business networks: A comparison among Wines of Brasil (Brazil) and Vitrocristal (Portugal). International Journal of Emerging Markets, 13(1), 27-44.  https://doi.org/10.1108/IJoEM-12-2016-0332
Yadollahi, M., Mokhtarzadeh, N., Jafarnejad, A., Saghafi, F. & Ghazinoori, S. S. (2022). Orchestration Capability of Innovation Networks: Systematic Literature Review. Innovation Management in Defensive Organizations, 5(3), 103-132. doi: 10.22034/qjimdo.2022.342885.1503 (in Persian)
Yin, R. K. (2009). Case study research: Design and methods (Vol. 5). sage.
Yin, R. K. (2017). Case study research and applications: Design and methods. Sage publications.
Zachariadis, M. & Ozcan, P. (2017). The API economy and digital transformation in financial services: The case of open banking. SSRN Electronic Journal. DOI:10.2139/ssrn.2975199
مدیریت صنعتی
دوره 17، شماره 1
1404
صفحه 131-162

فایل ها

هم رسانی

ارجاع به این مقاله

آمار